בין אחיזה במושכות לשחרור שלהן: הדקויות ביחסי העבודה שמנהלים צריכים להכיר

האם המנהלים הטובים ביותר לוקחים אחריות, מובילים מהחזית, נותנים פקודות ודוחפים עובדים לעשות עבודה מצוינת, או שהם מקשיבים להם ומעצימים אותם? המנהיגים היעילים ביותר, כך עולה מהמחקר שלנו, מחליפים באופן שגרתי בין שתי הגישות הללו כדי לענות לצרכי הרגע הנתון.

בין אם למנהלים יש סמכות בלעדית או במסגרת היררכיה, הם פעמים רבות נתקלים בקשיים. צוותים שמובלים על ידי מנהלים שתלטנים אינם מייצרים את החשיבה החדשנית והיצירתית שהיא נשמת אפן של חברות. מנהלים מיומנים, צריכים לדעת מתי הצוותים שלהם צריכים להציע הצעות, להעלות חששות לגבי בעיות וסיכונים, ולהתווכח. כך, הם יוצרים סביבת עבודה בטוחה שמאפשרת לאנשים להשמיע את קולם. אבל מה הופך מנהלים מיומנים לכאלו?

תשנו את דפוס החשיבה

מנהיגים רבים מחזיקים באמונות שגויות לגבי כוח, המונעות מהם לעבור לסירוגין בין הפעלת והאצלת סמכויות. להלן דרכים להימלט מהמלכוד הזה.

הטילו ספק בהנחה שההיררכיה קבועה. כן, לרוב החברות יש תרשים ארגוני. אבל מנהלים צריכים לדעת שהטבע של ארגוניים לא מאפשר לשמור על אותו סדר היררכי בכל עת.

הכירו בכך שחלוקת הכוח אינה גורעת מהסמכות שלכם. מנהיגים רבים חוששים שעידוד אחרים להביע את דעתם ולקבל החלטות יחליש את מעמדם. אבל ההפך הוא הנכון - מנהיגים שיודעים מתי ואיך לוותר על כוח זוכים לכבוד ומחויבות.

בחנו את עצמכם ואת הצוות

מנהלים וצוותים לרוב אפילו לא מבינים שהם לכודים ב"מצב כוח אחד". זו הסיבה שחשוב להיות מודעים לעצמכם ולגרום לחברי הצוות שלכם להיות גם הם מודעים לעצמם. מה הכוונה ואיך ניתן לעשות זאת?

למדו את ההרגלים שלכם. שימו לב כמה זמן במה אתם מקבלים בדיונים. לעיתים קרובות מנהלים מדברים יותר מדי בפגישות שבהן כולם אמורים לתרום רעיונות.

למדו את הנורמות של הצוות שלכם. האתגר כאן הוא לא רק לזהות את מצב ברירת המחדל של הצוות שלכם; המטרה היא להבין מה מביא למצב זה ואיך לדחוף עמיתים מחוץ לאזור הנוחות שלהם.

קבעו ציפיות ברורות

מנהיגים מיומנים יודעים מתי ואיך לפעול מתוך עמדת כוח זו או אחרת. הם שולחים אותות ברורים לגבי הדרישות שלהם מהאנשים, הן בשגרה והן לפני פגישות, תוכניות, סיורים או התכנסויות אחרות. כיצד?

הבהירו שינויים בתוכנית. אם הצוות שלכם מתקשה להתאים עצמו לדרישותיכם, עיינו בתוכניות של חמש או שש הפגישות האחרונות שלכם. האם הן ציינו בבירור מתי אתה רוצה שאנשים ייצרו או ידונו ברעיונות, ומתי הגיע הזמן לקבל החלטה?

הבדילו בין פגישות. דרך נוספת לגרום לעובדים היא לקבוע את מטרת הפגישות. זה משהו שמאסימו לומברדו, שהיה בזמנו מנהל בית החולים קודוגנו באזור לומברדיה באיטליה, עשה בחודשים הראשונים של מגפת הקורונה. מנהלי וצוות בית החולים נאלצו לערוך שינויים בתקופה בה הדרישות מהם היו יוצאות דופן. כדי לשמור על המסלול, לומברדו ציין באילו פגישות אנשי הצוות יקבלו הנחיות פעולה ברורות שלהם, ובאילו יהיה עליהם להציע.

השתמשו בטקסים כדי לסמן מעברים. טקסים יכולים להיות דרך יצירתית וטובה לציין מעברים ממצב כוח אחד למשנהו. לדוגמה, כאשר צוותי SEAL של הצי האמריקאי יורדים ממשמרת, כל הנוכחים מורידים את הדרגות כדי לאותת על "השטחה" זמנית של ההיררכיה.

הימנעו מ"השטחה" מדומה. מנהל (נקרא לו סנג'אי) שיתף סיפור על הבוסית שלו (נכנה אותה אריתה): פעמים חוזרות ונשנות, אריתה הייתה מבקשת מסנג'אי לנהל פגישה ולקבל החלטה מהותית. ואז, בדיוק כשההחלטה עמדה להתקבל, היא הייתה קופצת ומקבלת אותה בעצמה. התנהגות כזו נפוצה בארגונים שבהם מנהלים נאבקים לבזר סמכויות.

גבו שינויים עם מעשים

מנהיגים חייבים להיות מודעים למילים שהם בוחרים, לשפת הגוף שלהם ולאופן שבו הם משתתפים בפגישות מסוימות, ובאילו פגישות הם משתתפים. כיצד?

תנו דוגמה אישית. בפגישות הטובות ביותר שלמדנו, תנועות הכוח המתואמות בין חברי הצוות הן אוטומטיות, מיידיות וחינניות.

הבהירו את הדרישה. ספרו לאנשים שהגיע הזמן לשנות התנהלות באמצעות שפה פשוטה וברורה, ואולי אפילו תרימו את הקול בעת הצורך.

השתמשו בשפת הגוף. ההתנהגות לא מילולית יכולה לחזק או לערער את המסר. אם למשל אתם שואלים: "האם למישהו יש דעה אחרת?", תוך כדי שאתם משלבים ידיים בעמידה בראש השולחן (בזמן שכולם יושבים) - אל תצפו לתוצאות יעילות. לעומת זאת, אם תשאלו את אותה שאלה כשאתם יושבים באמצע השולחן עם ידיים לא שלובות וחיוך קל על הפנים - סביר להניח שהתוצאות אחרת.

קראו את הסיטואציה. מנהלים מנוסים יודעים מתי צריך לעבור מפיקוד ושליטה להעצמה. קחו לדוגמה את סטיב קר, המאמן של גולדן סטייט ווריורס. בנקודות שונות במהלך העונה כאשר קר, יש צורך להמריץ את השחקנים שלו, ולכן הוא נותן להם את ההזדמנות להחליט על האסטרטגיה שתיושם במשחק.

עזבו את החדר. אם אתם האדם החזק ביותר בחדר, עצם הנוכחות שלכם יכולה להיות מאיימת. תרופה אפשרית אחת: עזבו - או בכלל אל תיכנסו - לחדר.

© Harvard Business School Publishing Corp